门窗五金市场凸现“马太”效应

  《圣经新约马太福音》里说，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，**个仆人说：“主人，你交给了我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，始终没拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给**个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。” 科学社会学家R默顿即借用这段话，类比科学界存在的某种现象，即已有名望的科学家更容易发表文章、得到奖励和搜集他们想要的**手研究资料，并称其为“马太效应”(Matthew Effect),即强者恒强，弱者恒弱。可以说，科学界的“马太效应”是一种不公平的现象，某种层面上会阻碍科学研究的进步，但在经济领域，“马太效应”却是一个正常不过的现象。以中国门窗五金业为例，进入21世纪，在中国大陆上的中国公司开始有实力与国际大品牌抗争；而到今天，门窗五金行业随门窗制造业越来越成熟，在市场上迅速集中、提高，行业内出现诸强争霸的局面，而这正是“马太效应”的真正体现。 门窗五金业竞争一直在升级，洗牌在所难免 目前，门窗五金行业前十位品牌占据近70%的市场占有率，全国门窗五金市场中的品牌近80个，能够在主流渠道流通的品牌不到30个。而五年前，全国门窗五金市场的品牌150多个，前十位品牌的市场占有率不足40%。一位资深业内人士认为，门窗五金行业经历了数年的快速地发展后，已累积下了诸多的问题，诸如同质化严重，低价竞争激烈等，企业的竞争力已经严重透支。这就导致近几年来不断有品牌被淘汰出局。 中国的门窗五金产业通过以成本与规模为基础的残酷“洗牌战”结束了品牌林立的“割据时代”；“洗牌”给门窗五金行业带来了核心品牌与二线品牌构成的“战国时代”，核心品牌依靠全球化的市场布局、战略资源的配置、高效率的营销链条和总成本优势不断挤压二线品牌和区域强势品牌的市场空间，门窗五金行业的品牌集中度进一步升级是必然结果；与此同时，核心品牌之间由于产能、品牌资本、成本效益、渠道结构及资本实力都在伯仲之间，谁都没有**的优势可言，从而将门窗五金行业的竞争带入了“楚汉争雄”的巨头竞争时代，当然，主角不过几家；而坚朗，经过市场残酷的优胜劣汰，依靠自身不为人知的战略优势脱颖而出，已挤身一线核心品牌之列。 在人们的印象里，坚朗一直是点支式幕墙配件的佼佼者，它在门窗五金配件上的迅速崛起是出乎行业很多人的意料的，包括专家和对手，这些成绩又是如何取得的呢？ 在经历了“割据时代”与“战国时代”的行业沉浮之后，坚朗五金的战略性优势在不同的竞争阶段日益巩固，如今，它们已经在战略定位、产能规模、品牌资本、技术潜力及营销效率等诸多方面都形成了强大实力。对于门窗五金产业的产业观察者而言，坚朗走过的道路、沿用的战略发展模式印证了中国门窗五金产业成功发展的轨迹。 门窗五金行业随中国建筑时代的到来和经济的迅猛发展，其发展经历了粗放式投资与行业“扩张阶段”，也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。随市场竞争和行业整合的日益深入，门窗五金行业的市场增长迅速、产能日益向核心品牌集中，以产能为核心的成本效益在行业巨头之间不会成为核心的竞争优势。从原材料采购、生产成本、渠道管理、内部信息管理、终端通路管理、新兴市场的开发、售后服务的深度等各个产业环节上都将进行全面的竞争。这种竞争不仅仅是在产量、额度和技术上比较优势的比拼，而又是一个精细的战略竞争，任何一个环节的失误和不足都会导致**终的失败。战略与战术上的失误形成的短板在决定成败的过程中之效应渐渐超越了比较优势的效应。某国外五金品牌从市场上退出和国内某品牌的迅速陨落以事实证明了这一点。门窗五金业的竞争**终将转向全面竞争，也就是无缝竞争，相关的产业环节都将卷入了这一竞争中。 迎来寡头时代 回顾2005年的门窗五金市场，从某市场调查公司对全国30个省份销售统计可以看到，**突出的特点有两点:一是强势品牌市场集中度进一步增强，例如高档门窗五件配件，前四名企业占有的市场份额达到60％，较04年的集中度增加了近10个百分点。其次是二线品牌行业格局出现较明显的变化，一些企业后劲乏力，尤其是个别近几年才进入门窗五金行业的品牌在经历一段时间的市场之间的竞争后，出现了停滞不前的状况。而数据之外的信息则表明，不少二线品牌已经陷入亏损的境地，随着上游材料价格一涨再涨，门窗五金企业经营成本的压力进一步加大，门窗五金企业亏损面也将进一步扩大。已经有业内人士放言，2005年国内门窗五金三线年后国内门窗五金品牌将只剩几家。这也可以视为中国门窗五金业“马太效应”的揭幕。 根据调查公司所做的统计，优势企业继续保持了良好的发展势头，作为进口品牌的诺托和丝吉利娅，一直以来占领着高端市场大部分的份额，而国产高端品牌的竞争则演变成了坚朗和杨氏立兴的争夺。市场定位的不同和房地产市场营销策略的变化，也使得核心一线品牌的市场份额不断扩大。究其原因：一方面和进口品牌之间的竞争也日趋白热化，价格不断下降；另一方国产高端品牌的品质和服务的迅速提高，性价比更具优势，加之进口品牌无法做到的优质服务，使其更容易被一些已经不需要在门窗五金上去寻找卖点的房产大盘上所采用；此外，国内土生土长的一些中低端品牌，出身低档的塑钢门窗市场，本身也定位于市场中低端，走低廉的道路，也占据了一部分市场份额。 “总成本**”一直是各厂家在竞争中不断壮大的核心战略，而产能扩张战略正是这一思路的集中体现。坚朗的优势就在于坚持“总成本**”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成持续的“总成本**”优势。 尽管调查公司的数据并不能百分百反映出市场上的真实情况，但是，在门窗五金销售环境出现明显变化的前提下，这些数据还是印证了中国门窗五金行业提升竞争力的根本途径：加快行业结构优化的步伐，继续做大做强，让行业主要资源继续掌握在**好的企业手里。 对于市场而言，无缝竞争时代的“总成本**”**是以超级产能规模为基础的行业成本**，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到**低。正如我们看到的，坚朗将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统，通过集团采购模式降低生产所带来的成本都是将“总成本”这一概念不断延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。 从战略层面来讲，市场布局战略思路的**成就了坚朗在市场布局方面的领跑优势，坚朗一开始就非常注重销售网络的建设，并且独特的直销模式、用人理念、管理模式也是行业中一道亮丽的风景。对于已经进入白热化竞争阶段的门窗五金行业而言，市场战略虽具其可复制性，而市场布局的战略步骤中的“**一步”却是巨大的战略优势。通过从产品售前、售中到售后服务的系统工程，坚朗后来居上占领中高端市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。 从营销的层面而言，2003年开始的门窗五金营销战一直被业界称为“价格战”，价格战的腥风血雨在过去的两年使许多不具备规模和实力的品牌退出了竞争。而此时，已经演变成为“技术战”，“技术战”对于日益理性和成熟的市场的杀伤力日渐重要。“洋外衣”游戏主导的暴利空间已经不再，价格竞争势必被产品技术和服务能力的竞争取代。 营销竞争实际上是从技术研发到售后服务的各个营销环节的较量，依靠产品价格争取生存空间的可能性越来越小。在产业整合及技术基础如此集中和合理化的大背景下，渠道推展方面的可操作空间也十分有限，因此，营销竞争就是以消费者需求为导向的技术与服务的双簧。 面对无缝竞争时代的到来，坚朗的“总成本**”，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展造就了坚朗的全面优势。 成本**不是利器 坚朗的模式就是以“成本**”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面**优势。而这种全面**的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。 业内对于坚朗，一直有咄咄逼人的看法，认为其成长的速度过快、过猛，然而，我们不难看出，近几年来，坚朗在品牌建设上，已经逐步发挥其“成本**”优势的协同效益。从一直生产点支式幕墙配件到如今的门窗五金配件初露峥嵘，坚朗一直在营造一种品牌规模效应，因为一开始她的定位就是“门窗幕墙配件专家”，一方面通过自身的发展扩大产能，打造专业的门窗五金配件，另一方面努力提升产品技术实力，顺应节能、环保的主题，为消费者提供他们切实需求的产品技术指导与服务，当许多门窗五金厂商为自己大把洒钱做宣传的时候，往往忽略了**为重要的两个因素，就是协同与整合，这两个因素在品牌之外的技术、产品、与成本领域，同样重要。 坚朗模式本身会带来三个结果：将门窗五金行业的竞争带入了无缝竞争时代；将成本**的意义不断升级；以行业标竿的地位提高了门窗行业的竞争门槛。 当 “马太效应”得以全面体现的时候，也许中国门窗五金的格局也从此尘埃落定，就象中国武侠小说里的江湖，高手，始终是少数的那么几个人。

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